营运管理类似中枢，为经营目标的达成，整合设计、工程、营销、成本、财务等各方资源和能力，为决策者出谋划策，风险预警，达到辅助经营的职能。公司都是以营利为目的，通俗说就是赚取，那么如何达成，无非什么时间做什么事情，及时完成，结果反馈，重点突破，动态跟踪，指标变化反馈经营，最终守住利。

　　思成理解的项目运营，实际上就是节点+财务形成的小营运思路。

　　1、计划管理

　　将房地产开发的不同阶段拆分为大节点，大节点完成拆分为更细的二级、三级节点。管理节点，确保节点达成。

　　房地产开发的生命周期较长，并且具备较强的节奏性，将实际的项目情况结合整体运营的要求，实际情况为针，计划铺排为线，将每个节点串起来，对于节点存在局部调整的柔性，但要确保全局的刚性。强调执行力，这样运转才能高周转。

　　2、经营管理

　　以财务经营导向下的现金流、利润作为管理的核心，通过设计方案、销售去化、成本偏差，工程质量，回款转化等，实现全周期、全专业有效融合，高效统筹。

　　以管理的核心作为目标导向下，梳理项目的关键点，集中资源突破关键点，形成不同的操盘运营的思路和“打法”。

　　3、些许思考

　　(1)关键节点：①方案确认，②开工，③展示，④达售，⑤封顶，⑥现金流回正(收回地价时点)，⑦竣工交付。

　　(2)财务指标：利润，现金流，IRR……

　　(3)经营指标：认购、签约、回款，认购签约率，签约回款率，成本偏差率，资金计划偏差率……

　　(4)几个重要的期间：拿地—开工，拿地—首批搭售，拿地—现金流回正，拿地—竣工交付。思成是这么理解的：房地产企业经营风险比较大的在四证齐之前，这个时候是需要股东持续注血，四证齐可开发贷放款，达售可收首付款，封顶回按揭款，现金流回正可保项目安全，交付可锁定风险并体现利润和规模。

　　(5)营销是前锋，评估整体的项目的去化周期，首开去化，续销期去化，全盘节点性的80%去化，95%去化时点。根据节点情况，确定销售政策，区分首开，续销，收回地价，现金流回正……

　　(6)成本的偏差率经常被工程和设计绑架那么对于变更签证的管理，设计变更的管理，实际上很重要。是否能形成标准化，形成规模集采等……成本释放是保守的，实务中也出现过因成本释放导致土增税跳档的结果。

　　(7)财务从项目拿地开始，启动会的利润测算参与去全盘风险评估，过程持续及重点跟进，合理合规的控风险，付好钱，守住利为原则。财务所在的端口是经营业务转化为数字化语言的最后端口，也是资金收支的最后阀门。财务要有意识的积累工程，成本，设计，营销，客关的部分基础知识，才能具备一定的风险识别能力。

　　(8)项目营运，做好各口的充分交圈，很多坑都是各口交圈不够产生的。

　　总结：营运发挥中枢作为，整合好前后各端口的资源，以经营目标为导向，各司其职，打破部门壁垒，统筹协调，以更宏观的视角和高度辅助决策者进行经营。